Categories
Business

Delegeren doet je groeien Aflevering 6

Delegeren. Een woord dat we vaak horen in de businesswereld. Geef je leiding? Of ben je dat van plan in de toekomst? Dan kan delegeren een goeie strategie zijn om dat nog beter te doen en een versnelling hoger te schakelen. 

In deze podcastaflevering deel ik een strategie van 8 stappen om doeltreffender te delegeren. Zo creëer jij op lange termijn die duurzame sfeer van betrokkenheid in jouw team en doe je mensen echt groeien en…krijg jij op termijn meer tijd om je te kunnen focussen op andere zaken.

People support a world they help create

We denken bij delegeren al gauw aan het doorgeven van een bepaalde taak – vaak eentje die we zelf niet graag doen of geen tijd voor hebben. Dat deed ik vroeger zelf ook. Maar dat ervaart de persoon aan wie je de taak geeft zelden als een stap vooruit, integendeel. En laat dat nu net een vereiste zijn om delegeren als een management tool te gebruiken, om alles en iedereen naar een hoger niveau te tillen. 

Om de voordelen van delegeren te ervaren, moet de persoon in kwestie zich betrokken en geëngageerd voelen. Hij of zij moet écht zin krijgen om er de schouders onder te zetten en het als een stap vooruit ervaren.

People support a world they help create”: die betrokkenheid en dat engagement kun je opkrikken door je teamlid zijn eigen inbreng te laten doen. Stap voor stap uitleggen hoe jij het precies doet en verwachten dat die persoon het ook exact zo doet? Dat is taakgericht delegeren. Je teamlid kopieert dan louter jouw aanpak. En je weet dat een kopie nooit zo goed is als het origineel, er is altijd een stukje kwaliteitsverlies, plus…er is geen échte inbreng van je teamlid. 

Daarom nodig ik je uit om resultaatgericht te delegeren. Laat je teamlid daarom alvast eerst het groter geheel zien: wat is het resultaat als dat project door die persoon tot een goed einde wordt gebracht? Welke meerwaarde creëert hij of zij? 

Zo voelt je teamlid dat hij een belangrijke rol speelt in de realisatie van die visie en van dat mooie resultaat. Dat sterkt hem. Als hij het dan nog eens mag aanpakken op zijn manier en er misschien een mooi compliment voor krijgt, dan begrijp je het enorme positieve effect, ik herhaal: “people support a world they help create.”

Ok, laat ons nu even kijken naar de 8 concrete stappen om efficiënt te delegeren. Denk om te beginnen al eens even na: wat zou jij kunnen delegeren en aan wie, met als doel dat die persoon een grotere betrokkenheid krijgt, zelf op ideeën of initiatieven komt? Wie in jouw team zou kunnen groeien door deze oefening? 

1) Zoek een project om te delegeren

Kies liefst een project dat jij zelf ook graag doet en waarin je best goed bent…Dat had je liever niet gehoord hé. Nochtans is dat een goeie manier om een project uit te kiezen: wat doe jij zelf graag dat iemand in je team ook zou kunnen doen?

 Dat project ga je omschrijven in resultaatgerichte termen: wat zijn de meetbare resultaten eens dat project tot een goed einde is gekomen?

2) Kies de persoon om het project aan te delegeren

In tweede instantie kies je de persoon aan wie je het project gaat delegeren. Ik nodig je uit daar heel goed over na te denken met het dubbele doel in het achterhoofd. Wie kan een goeie inbreng leveren? Maar ook, wie kan daardoor heel erg groeien?

Deze twee elementen zijn belangrijk. Pak het beter aan dan ik vroeger deed: ik deelde op het einde van de dag in zeven haasten nog wat taken uit aan eender die voorbijkwam.  Ik gaf niet alleen de foute taken uit handen, maar ook nog eens aan de verkeerde mensen. De resultaten waren navenant en ik heb ook dikwijls projecten zelf terug in handen genomen.  Een knoeiboel eigenlijk en zo werkt het natuurlijk niet.

3) Organiseer een meeting met die persoon

Nodig de persoon die je heb uitgekozen uit voor een meeting en leg daar the bigger picture aan je teamlid uit. Focus niet op de -volgens jou- te nemen stappen in het project, maar kader in welk groter geheel dit project past: welk einddoel wil je bereiken. 

Laat veel ruimte voor vragen en stel aan het einde van de meeting voor dat je teamlid binnen enkele dagen of een week (of meer, afhankelijk van jouw specifieke situatie) met een plan komt. Dat plan bespreek je dan in een volgende meeting. (voor het opmaken van dat plan kan je verwijzen naar de Business Dad Podcast episode #2, de stappen en de chronologie ervan worden daar snel duidelijk)

4) Zorg voor tools en ondersteuning

Zo’n grote verantwoordelijkheid kan natuurlijk best voor twijfels zorgen bij die persoon. Je haalt hem namelijk uit zijn comfortzone. Stel hem dan ook gerust dat je hem niet in het diepe duwt. Zorg ervoor dat je teamlid zich gesteund voelt en weet dat hij bij jou terechtkan. Heeft hij toegang tot bepaalde informatie nodig? Moet er iemand extra ter beschikking gesteld worden? Vraag ernaar, luister naar wat hij nodig heeft en zorg naast die ondersteuning voor alle tools. Je teamlid mag het als een ‘stretch’ zien maar niet als een levensgevaarlijke sprong in het ijle. 

5) Houd een meeting: je teamlid is aan het woord

Dit is een cruciale stap. De persoon die tijdens deze meeting het meeste aan het woord is? De persoon die het plan heeft geschreven. Hier moet je waarschijnlijk de neiging onderdrukken om het project weer over te nemen of voorstellen te doen ‘hoe jij denkt dat hij het best de zaken kan aanpakken’…. Want de manier waarop je teamlid het wil aanpakken, is allicht niet dezelfde als waarop jij het zou gedaan hebben. Maar daarom is het niet per se een slechte manier. Stel daarom veel open vragen: waarom doet hij het zo? Hoe ziet hij dit of dat? Hoe gaat hij dat punt aanpakken?  Welke obstakels verwacht hij? Hoe wil hij dit overwinnen?…

Merk je vanuit jouw ervaring of kennis een valkuil of (te) groot risico? Zeg dan niet meteen: “Dat gaat mislopen!” Maar stel een open vraag: “Welk risico zie jij hier?” Zo ontdekt je teamlid zelf welke problemen de kop op kunnen steken. 

De vragen die je tijdens deze meeting stelt zijn dus vooral vragen om te begrijpen en om te doen ontdekken, maar niet om te beoordelen, niet om je eigen aanpak door te drukken. Ga dus ook het plan niet herschrijven. Dat geeft je teamlid geen vertrouwen, integendeel het demotiveert en dan ziet hij het project niet meer als een stap vooruit.

6) Geef de begrenzingen aan

Geef tijdens de meeting waarin je het plan overloopt ook duidelijk de limitations van het project aan. Geef duidelijk aan hoeveel budget er is, hoeveel tijd er is, wat er wel en niet kan/mag.

Zo voorkom je dat iemand een fantastisch eindresultaat neerzet, maar misschien het hele budget van het bedrijf heeft opgesoupeerd of dingen doet die niet stroken met het morele kompas van het bedrijf. In de podcast geef ik een waargebeurd voorbeeld van iemand die erg gemotiveerd was een prachtprestatie neer te zetten, maar dat op een wel (te) erg verregaande manier wilde bereiken.

7)  Laat het plan in actie komen

Zodra je groen licht hebt gegeven voor het project, hou je je op de achtergrond. Je geeft ondersteuning waar nodig, maar je koopt het project niet terug. “Don’t put your monkey on my back” luidt die uitdrukking in het Engels. Het ergste wat je kan doen bij de eerste tegenslag, is zeggen: “Oké, geef maar weer aan mij!” Dan heb je minder dan niets bereikt: je teamlid is gedemotiveerd, hij is niet gegroeid, jullie hebben veel tijd verloren en gaat het uiteindelijk zelf doen. 

Moet je dan alles op z’n beloop laten? Nee, je houdt best een vinger aan de pols. Stel op regelmatige tijdstippen de volgende vragen. Wat gaat er goed? Wat gaat er niet goed? Wat ontbreekt er om het eindresultaat te bereiken? Start steeds met het positieve, dat werkt motiverend, en blijf een coachende rol vervullen.

8) Draag de eindverantwoordelijkheid

Je hebt het project gedelegeerd, maar wees je ervan bewust dat de eindverantwoordelijkheid wel bij jou ligt. Het was een opdracht die initieel bij jou lag. Ik wil je vragen om het volgende te doen.

Is het project een succes? Dan mag je teamlid publiekelijk de pluim op zijn hoed steken. Jij mag natuurlijk trots zijn op jouw keuze, jouw begeleiding en alle middelen die je ter beschikking hebt gesteld, maar op de achtergrond. Het is his or her moment of fame.

Is het een mislukking? Dan haal je je teamlid uit de wind. Jij neemt de blaam, dat is wat echte leiders doen op zo’n moment. Denk na wat je anders/beter had kunnen doen, leer eruit en ‘move on’.  Misschien koos je de verkeerde persoon of misschien legde je het doel niet goed uit. Iemand de spotlight gunnen als het goed gaat en uit de wind halen als het mislukt, dat is wat goeie leiders zoals jij doen.

Ga jij een project delegeren? Ga je deze stappen volgen? Laat het me weten via Business Dad op Instagram. Of ken je iemand anders die hier wat aan zou hebben? Spread the word.

Tot maandag!

Leave a Reply

Your email address will not be published.